Um resumo comentado do Livro de Roger Martin: The Design of Business
Dizer que você quer ser inovador é tão eficaz quanto dormir em sua lição de casa. É preciso 'design thinking' para realmente criar uma mudança verdadeira. saiba como aqui com Roger Martin.
Como você projeta um negócio então, você pode se perguntar?
Ótima pergunta, e Roger Martin, ex-reitor da Rotman School of Business, tem as respostas. As empresas mais bem-sucedidas, argumenta Martin, são incrivelmente hábeis em imaginar um novo futuro e fazer o que é necessário para que isso aconteça.
Ele nos faz repensar nossa definição de como é um “designer”, à medida que aprendemos que um “pensamento como designer” é o processo de mover o conhecimento por um funil – do mistério, à heurística, ao algoritmo. As empresas que criam mais riqueza têm o dom de equilibrar a necessidade de trabalhar em algoritmos e novos mistérios ao mesmo tempo, para que eficiências e novos avanços possam acontecer em conjunto.
Um dos criadores de algoritmos originais e mais eficazes, você pode ou não se surpreender ao saber, foi o McDonald's. Ray Croc não começou com o McDonald's que todos conhecemos hoje, ele começou com um mistério e o transformou em um algoritmo para que um Big Mac em Nova York seja o mesmo que você terá em Tóquio. Você aprenderá por que pensar e agir dessa maneira é tão difícil - e por que a maioria das pessoas prefere ficar com o que funcionou no passado. Você aprenderá a desenvolver seu próprio sistema de conhecimento pessoal para que possa trabalhar continuamente em direção ao que Martin chamaria de “Mente Oponível”.
Você aprenderá como usar esse pensamento e instilá-lo em qualquer organização em que esteja trabalhando. Mais importante, você aprenderá como transformar o design thinking em uma vantagem competitiva sustentável - e, finalmente, preencher sua conta bancária.
Pense como um designer, e um dia você pode dominar o mundo.
E a Innovati acaba de lançar a Cristal, uma AI que ajuda a você a criar seus próprios algoritmos como um designer o faria. Finalmente um algoritmo para se criar algoritmos originais e inovadores.
Parte I - O Funil do Conhecimento e o Design Thinking
Existem dois tipos diferentes de empresas no mundo - aquelas que ganham muito dinheiro e aquelas que não. Eu, por exemplo, estou interessado em fazer parte desse antigo grupo. Em vez de ter uma aula de finanças ou recursos humanos, acontece que o ingresso para aquele clube é o que você pensa. Deixe-me explicar.
Existem duas maneiras diferentes que você pode pensar. Existe o pensamento analítico, onde buscamos certezas sobre o mundo, e o pensamento intuitivo, que é a arte de conhecer sem raciocinar.
O pensamento analítico é fantástico para manter o status quo, que permite que a organização construa tamanho e escala, mas a impede de inovar.
O pensamento intuitivo é ótimo para imaginar novos futuros, mas resiste a sistematizar o que eles fazem para não crescer com o tempo. Nem uma nem outra, como Roger Martin aponta, é suficiente por si só. Ambas as formas de pensamento são necessárias para criar sucesso financeiro duradouro. Em particular, ambos os tipos de pensamento são necessários para navegar no funil do conhecimento.
O funil do conhecimento
O funil de conhecimento é dividido em três partes separadas.
O mistério é o primeiro estágio do funil, que assume formas infinitas. Nesta fase, você começa com uma pergunta para a qual não sabe a resposta. Por exemplo, o McDonald’s colocou a questão “como e o que os americanos gostariam de comer em movimento”.
Aqui na Innovati a Cristal chama esta etapa de Revelação, ou desafio. Ela tem como objetivo em seu algoritmo a responder a pergunta: "por que você está aqui?”
Uma heurística é o segundo estágio do funil, que nos permite quebrar o mistério em uma regra geral.
Por exemplo, o McDonald's passou de mistério a heurístico quando postulou que os americanos gostariam de uma lanchonete de serviço rápido. Heurísticas são prompts que nos levam a agir de uma determinada maneira que nos guiam em direção a uma solução explorando possibilidades.
A Cristal faz a ponte entre o mistério e a heurística que a sucede caracterizada pelo seu propósito.
Por fim, o conhecimento é empurrado pelo funil uma última vez quando é transformado em um algoritmo. Por exemplo, quando o McDonald's transformou seu negócio em uma fórmula fixa (cozinhe os hambúrgueres com esse equipamento, nessa temperatura, por esse período de tempo), tornou-se um algoritmo.
Do propósito em diante a Cristal percorre um algoritmo que te inspira a criar novos algoritmos originais que tendenciam a uma inovações complementares, radicais e disruptivas, ou multi-disruptivas como já vimos ocorrer. Você pode também, testar diversos caminhos hipotéticos tudo em fase de ideação. E por ser um processo taxonômico, ou seja, um exercício meta-linguístico, é possível ser testado em escala utilizando o próprio algoritmo como storytelling e/ou a própria Cristal para cruzar ressonâncias cognitivas, a partir de algoritmos utilizados para arquitetura de informação em cardsortings. Ou seja, antes mesmo de aportar qualquer quantia volumosa com protótipos ou pilotos, você pode afunilar o market-fit e corrigir a rota do design com maior praticidade, além de testar muito mais ideias e colaborar de forma mais expressiva até a projeção financeira, tudo isso sem sair da prancheta de ideias.
Os algoritmos garantem que, na ausência de uma anomalia, seguir uma determinada sequência de etapas gerará um resultado previsível. O que isso essencialmente permite que você faça é ter mão de obra não qualificada produzindo o que antes era um trabalho altamente qualificado.
O benefício de empurrar o conhecimento pelo funil para um algoritmo é que ele cria uma vantagem competitiva significativa sobre sua concorrência que está presa no mistério ou no estágio heurístico. É um ganho maciço em eficiência, o que leva a custos mais baixos e maior lucro a curto prazo.
Claro, isso deixa dinheiro disponível para investir no próximo mistério a ser resolvido. E por que você iria querer fazer isso? Por que não ficar no algoritmo que você criou para sempre?
Porque o mundo para o qual você cria seu algoritmo acabará mudando, deixando você com uma solução para um problema que não existe mais. Ou talvez ainda pior, um concorrente assume o mistério que criou sua heurística original e cria uma mais poderosa. Fim de jogo, meus amigos.
Design Thinking
Isso significa que você precisa trabalhar tanto na exploração de novos mistérios quanto na expansão do mesmo e ao mesmo tempo. Esta não é uma tarefa fácil. Requer a mente de um pensador de design. Ou, nas palavras de Saul Bellow, você precisa se tornar um “observador de primeira classe”.
Tim Brown, da IDEO (empresa de design internacional), diz que o design thinking é “uma disciplina que usa a sensibilidade e os métodos dos designers para atender às necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente viável e o que uma estratégia de negócios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado”. Na raiz do kit de ferramentas dos designers está o raciocínio abdutivo - pensar sobre o que poderia ser.
Infelizmente, a maior parte do mundo considera os “tipos criativos” pequenas criaturas inconstantes que acreditam que as regras e os prazos foram feitos para outra pessoa. E, em certo sentido, eles podem estar certos. Mas quando o bom se junta ao ruim, assumimos que qualquer coisa que não se concentre na confiabilidade deve ser ruim.
Os pensadores designers usam o raciocínio abdutivo para encontrar padrões no que outros ainda podem ver como um todo amorfo. Ao procurar esses padrões, há muitos falsos começos antes que a inferência correta seja feita. Como diria Martin, o design thinking é o ato de mover o conhecimento pelo funil, do mistério até o algoritmo.
Esse tipo de exploração costumava ser cara e arriscada até agora, e apesar das recompensas também costumam ser ótimas, contudo o jogo da inovação aberta está acelerando ainda mais o processo criativo e aumentando a concorrência pelo número crescente de startups e negócios disruptivos no mercado. Portanto uma nova forma de colocar o próprio design thinking em alta performance é em suma uma necessidade pronta para se atendida. E a Innovati tem a chave.
Parte II - O que atrapalha o design thinking.
Há uma tensão inerente entre confiabilidade e validade nos negócios. O objetivo da confiabilidade é produzir resultados consistentes e previsíveis. O objetivo da validade é produzir resultados que atendam a um objetivo desejado. Embora o algoritmo seja onde você ganha dinheiro no curto prazo, a maioria das organizações cai na armadilha de executar esse algoritmo cegamente quando o encontra, se apaixonando por sua previsibilidade.
É fácil perceber porquê: uma empresa não consegue definir os recursos necessários para resolver o próximo mistério. Pode acontecer em 1 mês ou 1 ano (ou mais). Como diz Martin, “um negócio com excesso de peso em relação à confiabilidade construirá estruturas organizacionais, processos e normas que impeçam a busca de respostas válidas para novas perguntas.
E esta é a vantagem do Programa Criativamente, uma vez encontradas respostas, estas poderão sair da operação de design para a de desenvolvimento, para serem lançadas e expandidas pela operação de serviços e comercial, enquanto retroalimentam a nova rede de feedbacks que tecerão os novos algoritmos para novos mistérios oportunos a serem desvendados, isso significa que você atende a ambas as necessidades, previsibilidade com validade trabalhando em um harmonia dinâmica.
Ficando preso no algoritmo
Existem três forças principais em jogo que levam as organizações a buscarem confiabilidade em vez de validade:
A persistência do passado: a maioria das organizações exige que alguém prove que sua estratégia produzirá um ROI específico. Claro, se você precisa provar algo, a única maneira de fazer isso é referindo-se a algo que aconteceu no passado, onde outra pessoa realizou ações semelhantes e produziu os resultados que você deseja alcançar. Claro, isso nem sempre funciona muito bem, até porque inovações radicais ou disruptivas desregulam mercados e são de muitas formas imprevisíveis.
Vamos ilustrar com um exemplo. Em 2007, digamos que a equipe de marketing da General Motors quisesse provar que deveria se concentrar no marketing de SUVs. Assim, eles poderiam citar dezenas de dados dos últimos 10 anos que incluíam vendas, margens e lucro para provar o caso. Então, com essa “prova” em mãos, eles conseguem o que querem. Claro, a história provaria que esta é uma decisão terrível. Outra abordagem teria sido solicitar que esses fundos fossem direcionados para veículos menores e mais eficientes porque acreditávamos que era para lá que o mercado iria. Não haveria dados para respaldar o caso. Mas essa teria sido a decisão válida. Infelizmente, a experiência passada quase sempre prevalece sobre as propostas que só podem ser comprovadas com o passar do tempo.
A tentativa de eliminar o preconceito: o objetivo da administração do século 21 é remover o julgamento das decisões sempre que possível. Tudo o que pode ser automatizado, deve ser. É aqui que temos sistemas de pontuação de crédito, sistemas de precificação de seguros e até sistemas de marketing, como as recomendações de produtos da Amazon. Embora sejam mecanismos incrivelmente eficientes, a tentativa de eliminar todo o julgamento do sistema nem sempre produz os resultados mais desejados, mesmo que sejam isentos de preconceitos. Portanto a Cristal já conduz sua malha retórica estruturando o viés cultural ao analisá-lo como crítica, ética e moral, para abarcar ideias mais aderentes a um segmento.
As pressões do tempo: um sistema confiável economiza muito tempo. Veja o advento dos sistemas automatizados de alocação de ativos em consultorias de investimento. O cliente preenche um questionário, as respostas são inseridas em um sistema e aparece sua combinação recomendada de ações e títulos. O que costumava levar uma quantidade excessiva de tempo e julgamento agora é realizado por um algoritmo. Imagina se você responde perguntas de formulação simples (nível 5ª série) e pode sair com uma estratégia de sucesso na outra ponta, pois é essa a proposta da Cristal e o seu Programa Criativamente.
Não reconhecer um “código”: muitas vezes existem máquinas que podem estar fazendo o trabalho de uma pessoa em sua organização. Embora haja, são pessoas que criticam essa ideia, é um dos erros mais caros que as organizações podem cometer. Martin dá o exemplo de um gerente de loja de varejo criando uma programação semanal à mão. Você também pode pensar no trabalho que costumava ser feito na criação de listas de e-mail que agora são tratadas automaticamente por programas e softwares de marketing por e-mail. Contudo ainda haverão os gestores a questionar que estratégia e criatividade é um mistério. E aqui estamos nós, na Innovati aceitamos o desafio e a busca por este algoritmo já tem o seu primeiro passo de muitos ainda por vir.
Ficar preso em uma heurística
O que nos leva a uma próxima retórica, pois há também uma dinâmica que pode impedi-lo de chegar ao algoritmo, que é o fato de que a maioria dos algoritmos está presa na cabeça de executivos bem pagos que têm conhecimento, território e cheques para defender. Se eles pegassem seu conhecimento e o transformassem em algoritmo, não haveria mais necessidade de seus serviços. A empresa poderia dividir as informações em pedaços que poderiam ser executados por funcionários com salários mais baixos. Mas isso é apenas metade da história, não é?
Porque o funcionário que pode pegar sua heurística cara e movê-la para baixo no funil em um algoritmo que vale 1.000 vezes mais para sua organização do que o funcionário que defende seu território e diz “não pode ser feito”. Você realmente vai se livrar de um funcionário que pode trazer tanto valor para sua organização?
Você não gostaria que eles trabalhassem para pegar a próxima heurística e transformá-la em um algoritmo? Sim, nós pensamos assim. Se isso soa sem coração e “tão anos 80”, bem, isso é muito ruim. Porque as organizações que adotam o pensamento que leva a heurística para o próximo estágio ganharão mais dinheiro do que aquelas que não o fazem. Você precisará superar isso, e seus funcionários também.
Portanto mude o jogo com o Programa Criativamente, que permite a descentralização da inovação através da emissão de NFTs por ideias (ou algoritmos) originais quer fazem parte de uma rede de inovação pública ou privada e portanto oferece reconhecimento proporcional ao impacto projetado em suas expectativas mesmo que ainda em etapa de ideia.
Já pensou em fazer de sócios os seus funcionários e clientes? Não??? Então aproveita a próxima extinção em massa de cargos que já está se alastrando com a nova onda de demissão voluntária "The great Resignation". Aqui na Innovati estamos formulando uma nova onda "The Great Resignification".
Esse é um novo tipo de jogo e um novo mercado que se abre e pode até antecipar valores que fazem sentido em um futuro IPO, melhorar as previsões de risco e formação novos negócios. (re)Pense nisso.
Parte III - Construindo o design thinking em sua organização
Claro, tudo isso parece ótimo, mas certamente você pode simplesmente enviar um memorando declarando que a próxima grande iniciativa será “design thinking” e esperar que uma revolução ocorra. Bem, isso é certo. Veja como você faz para executar essas coisas em sua organização.
Estabeleça expectativas e leve o chefe a bordo: se você trabalha em uma organização maior, onde está tentando colocar o chefe a bordo, precisará incluí-lo cedo. Nada pode inviabilizar uma iniciativa como essa mais rápido do que um chefe que não aceita a ideia de todo o coração. O design thinking é muito mais difícil de vender do que o Six Sigma porque é difícil apontar para o ROI ou alguma outra métrica que você alcançará no início. Nada além de 100% de suporte e expectativas claras do topo funcionarão. Não comece até que você tenha as provas em mãos, portanto, conte com a Cristal para validar hipóteses e testar probabilidades e estatísticas com ideação e pesquisa.
Obtenha ajuda: como disse Claudia Kotchka, que desenvolveu o design thinking na P&G, "leva pelo menos dez, talvez quinze anos para realmente dominar o design". Você vai querer colocar alguns pensadores como designers experientes na mistura, em vez de treinar desde o início. Afinal, quem tem dez a quinze anos para começar a gerar resultados?
Ou ainda você pode implementar o Criativamente com seu programa de cultura criativa e consolidar a inovação 4.0 sistematicamente em sua instituição em apenas alguns meses de operação.
Espere algumas lombadas: essas coisas nunca foram fáceis de implementar, pura e simplesmente. Por que você acha que os departamentos de P&D foram terceirizados pelas aceleradoras de startups e o lobby de hackathons? É por causa da abordagem de “testar e aprender” que se adota, onde você pode esperar encontrar algumas lombadas ao longo do caminho, elevando o custo de uma operação de inovação. Agora com o Programa Criativamente é possível retornar o processo de PD&I à cultura original e preservar a tradição de uma marca que carrega a credibilidade e lançar inovação de fábrica de forma distribuída pelas próprias mãos de seus funcionários. Lembre-se, esta é uma mudança dramática na maneira como se faziam negócios, portanto, esperar que isso aconteça sem resistência simplesmente não funcionará. Não tenha medo de usar suas habilidades de stack design thinking® para trabalhar com isso.
Menos conversa, mais ação: os efeitos transformadores do design thinking não podem ser explicados, eles só podem ser experimentados. Portanto, não aborreça as pessoas com relatórios e apresentações de slides sobre o quão incrível isso pode ser, faça com que participem de exercícios onde estão no meio disso. Demonstre, demonstre, demonstre.
Então aí está. Tudo o que você precisa saber sobre design thinking de alta performance para sua próxima vantagem competitiva.